Wat is het verschil tussen zelfsturend en zelforganiserend? Is het een kwestie van middelmanagement schrappen, of komt er meer bij kijken? Hoe past dienend leiderschap hierbij? En waarom zou je het doen? Zomaar wat van mijn vragen die ervoor zorgden dat ik eindelijk HET boek hierover ging lezen: Reinventing Organizations van Frederic Laloux uit 2014. Resultaat? Ik ben fan van Teal/ Cyaan!
In het managementboek Reinventing organizations …
… maakt Laloux duidelijk dat een zelfsturend organisatie een logisch gevolg is van de evolutie van het menselijk bewustzijn. In de 100.000 jaar die de mensheid telt, zijn we door verschillende fasen van bewustzijn heen gegaan, waarin we sprongen maakten in hoe we onszelf zagen en met de wereld omgingen: in cognitieve, morele en psychologische vaardigheden. Hierbij veranderde ook de manier waarop we samenwerkten, de structuur van onze organisaties.
In dit uitstekend en inspirerende boek duidt Laloux de volgende fase. We merken dat we als mens ons ego steeds meer onder controle krijgen en zoeken naar een ‘volwaardige en authentieke manier van zijn’. Daar hoort een organisatie bij die ons die ruimte geeft en het stimuleert. Een organisatie op basis van zelfsturing. Waarin niet de CEO de besluiten neemt, maar jij zelf. De CEO ondersteunt en adviseert. Dienend leiderschap? Nee, want dat is onzin volgens Laloux, het is een pleonasme. De énige vorm van leiderschap is dienend. Zelfsturend dus, niet zelforganiserend.
Evolutie van organisatievormen
De evolutie van het menselijke bewustzijn en de bijbehorende organisatievormen wordt uitgewerkt in deel 1 van het boek, waarbij Laloux met 7 kleuren werkt.
- Hij start met Infrarood, van 100.000 tot 50.000 BC. De mensen leefden in groepen van enkele tientallen, vaak binnen één familie. Verzamelaars, reactief, gefocust op hun omgeving en niet of nauwelijks samenwerkend.
- Dan Magenta (paarsrood), rond 15.000 BC. Een paar honderd mensen leefden in stammen en geloofden in het magische, geesten, om natuurfenomenen te verklaren. Men volgt de stamoudsten en de sjamaan.
- Rood start rond 8.000 BC. Duizenden mensen leven samen in stammen of chiefdommen, de chief heeft soldaten en slaven. Men is impulsief, macht en ego zijn belangrijk, ‘ik tegen jou’. Huidige rode organisaties zijn bijvoorbeeld milities, straatbendes en de maffia. Het draait om macht, familie (nepotisme) en het heden (reactief, geen planning).
- Geel ontstaat rond 4.000 BC, met landbouw (op basis van planning), steden, staten, religie, bureaucratie, conformisme. Wat anderen denken wordt belangrijk, er is groepsvorming: ‘wij tegen zij’. Gele organisaties hebben een strategie en planning, stabiele en schaalbare structuren en een formele hiërarchie. Denk aan overheidsdiensten, scholen, het leger.
- Oranje begon bij de Industriële Revolutie rond 1800 en staat in het teken van prestaties, effectiviteit in plaats van moraliteit, materialisme boven spiritualiteit. Het gaat om innovatie, voorspelbaarheid en controle. Afzetten tegen de concurrentie. Voorbeelden van oranje organisaties zijn de huidige multinationals.
- Rond 1960 komt Groen op, wat gaat over de gevoelens van mensen, respect, eerlijkheid, gelijkheid, pluralisme. Relaties zijn belangrijker dan resultaten. In groene organisaties zien we dienend leiderschap, consensus. Ook empowerment, stakeholders, een waarden gedreven cultuur en een inspirerende purpose horen hierbij. Ben & Jerry’s is een groene organisatie.
Teal organisaties
De volgende fase in de evolutie van de mensheid is Teal (groenblauw), in het Nederlands vaak vertaald als cyaan. Kernwoorden zijn authentiek, integraal, een innerlijk normenkader. We stellen geen levensdoelen maar ‘luisteren naar het leven hoe het geleefd wil worden’. Kijken naar wat er is, niet naar wat mist. Niet alleen ego, maar ‘wholeness’, heelheid. Eenheid met de natuur, geen oordeel over een ander. Hoe zou een Teal organisatie er uit zien? Je kunt zo’n organisatie zien als een levend organisme, waarbij elke cel zelfsturend is, evolueert. Klinkt wat vaag maar gelukkig …
12 Teal organisaties
… gaat Laloux op zoek naar organisaties die dit nieuwe bewustzijn, Teal, reflecteren. Hij stelt aan deze Teal organisaties de volgende eisen: minimaal 100 personeelsleden, al 5 jaar bestaand en in aanzienlijke mate het nieuwe Teal bewustzijn verankerd in structuur, processen, etc. De 12 bedrijven die in het boek beschreven worden (waaronder Buurtzorg en Patagonia) voldoen hieraan, ieder op haar eigen manier. Daarnaast zijn deze bedrijven zeer succesvol, of succesvol geweest in hun Teal periode.
Laloux deed uitgebreid onderzoek naar hun organisatieprocessen (zoals strategie, marketing, sales, operations, budgeting, controlling), HR-taken (zoals werving, training, evaluatie, salariëring) en de belangrijkste praktische zaken (zoals vergaderen, informatiestromen, huisvesting). Verder geeft hij veel aandacht aan algemene principes en de cultuur bij deze bedrijven. Het verschil tussen Teal en Groen is dat bij Groen er heel veel aandacht is voor cultuur, maar structuur en processen niet worden aangepast ten opzichte van Oranje. De CEO heeft macht, maar mag deze niet gebruiken, want … dienend leiderschap. Bij Teal gaat alles op de schop, zijn de processen gebaseerd op vertrouwen, in plaats van controle en mag de CEO alleen adviseren.
Je vindt een uitgebreide beschrijving (met in appendix 4 een fijn overzicht) van frequent aangetroffen werkwijzen, waarbij de kern is dat:
- de teams heel veel zelf doen (hele kleine stafafdelingen),
- de teams vrijwel alles zelf beslissen (geen middelmanagement dus),
- men geen functies heeft, maar kleine rollen die continu herverdeeld worden op basis van expertise en interesse,
- er sprake is van grote transparantie,
- men focuset op teamprestaties, niet op individuele prestaties.
Hierin vond ik te veel interessante zaken om allemaal op te noemen, dus geef ik je een paar voorbeelden.
Praktijkvoorbeelden
- Buurtzorg heeft geen formele hiërarchie, deze ontstaat spontaan en is fluïde, afhankelijk van de taak. Staffuncties zijn supportfuncties en doen alleen iets wanneer een team erom vraagt. De meeste taken die normaal bij stafafdelingen zitten worden door de teams zelf uitgevoerd.
- Bij AES worden beslissingen op de werkvloer genomen, na een adviesproces. Een financieel analist bij AES in de VS wilde in Pakistan een vestiging opzetten en had $200 miljoen nodig. De CEO adviseerde negatief, de werknemer deed het toch, met behoud van salaris. Na 30 maanden draaide er een elektriciteitscentrale. En: Internal audit bij AES wordt gedaan door peers van andere vestigingen
- Bij Sun Hydrolics hoeven slecht functionerende mensen niet ontslagen te worden: doordat ze niet voor projecten worden gevraagd en nooit advies hoeven te geven, merken ze dat ze niet passen en gaan uit zichzelf weg. Nieuwe medewerkers werken eerst 4 maanden (!) op de productieafdeling, voordat ze hun eigenlijke (support-)rol oppakken.
- Is er een tijdelijk overschot aan personeel, dan leveren bij FAVI de collega’s salaris in zodat er geen ontslagen vallen.
- Bij Patagonia gaan de kinderen mee naar kantoor, lunchen mee in de kantine of krijgen borstvoeding tijdens een vergadering. Je neemt je ‘hele zelf’ mee naar kantoor.
Teal implementeren
Deel 3 gaat onder andere in op de randvoorwaarden bij het opzetten van een nieuw zelfsturend bedrijf of bij het omturnen van een bestaande organisatie naar zelfsturend. In ieder geval moet de CEO of oprichter een Teal bewustzijn hebben, anders komt een Teal organisatie niet van de grond. Eigenaren en commissarissen moeten Teal begrijpen en adopteren. Dit zijn de enige randvoorwaarden voor succes. Slecht nieuws want het gebeurt helaas vaak dat als de resultaten wat tegenvallen, de aandeelhouders de Teal structuur daar de schuld van geven en de CEO dwingen de Oranje of Groene praktijken weer te implementeren. Ook is het slecht nieuws, omdat bottom-up transformatie nooit zal lukken. Laloux noemt Eckhart Wintzen’s BSO/Origin als voorbeeld: na 20 jaar succesvol Teal, gaat het, door een joint venture met Philips, in maar een paar maanden naar het (voor Philips’ managers) vertrouwde Oranje. Wintzen kreeg ze niet Teal-bewust.
Dit deel geeft ook tips hoe Teal te implementeren bij een start-up en bij een bestaande organisatie. Cruciaal is het vertrouwen van het personeel in dit model: als ze wel de vrijheid pakken maar niet de bijbehorende verantwoordelijkheid, wordt het een ramp. Laloux geeft geen stappenplan of blauwdruk, iedere organisatie moet zelf uitvinden op welke manier het zich het best kan ontwikkelen. Evolutionair dus.
Evaluatie
Met de toenemende kritiek op Oranje bedrijven is dit boek actueler dan ooit. Want het laat zien dat het wèl kan: een succesvol bedrijf hebben wat volledig draait om wat haar eigen mensen belangrijk vinden. In tegenstelling tot veel andere managementboeken, die focussen één of enkele processen of aspecten (bijvoorbeeld psychologische veiligheid) met als doel succesvoller te worden, is de aanpak in dit boek holistisch en radicaal, met daarbij een link naar het bewustzijn van mensen.
Het onderwerp mag met ‘bewustzijn’ en ‘wholeness’ dan wel zweverig klinken, dat is het boek zeker niet. De Teal principes worden heel concreet uitgewerkt met voorbeelden hoe leiderschap, processen en structuren eruit kunnen zien. Laloux is heerlijk cynisch over de bekende Oranje organisaties en hun uitwassen. Maar ook de Groene organisaties krijgen ervan langs, heerlijk herkenbaar!
Qua onderbouwing is het niet helemaal duidelijk hoe Laloux aan zijn selectie van 12 bedrijven komt. Of dit dan de beste zijn blijft dus ongewis. Wel is het een internationale selectie, naast bedrijven die wereldwijd werken komen ook nationaal opererende bedrijven uit de VS en Europa (Frankrijk, Duitsland, Nederland) naar voren. De Notes betreffen uitvoerige referenties naar de theorie (o.a. van Ken Wilber) en de praktijkvoorbeelden. Er is ook een ‘leeslijst’ toegevoegd.
Die vele praktijkvoorbeelden zijn gedetailleerd beschreven en zijn ook heel goed bruikbaar, of worden al gebruikt, zonder ‘all the way’ naar zelfsturend te gaan. Zoals de ‘peer’ Internal audits: zo deed ik het al bij Arcadis. Of de introductieperiode bij Sun Hydrolics: Ahold stuurde mij 2 dagen naar een winkel.
Conclusie
Het sterke van de zelfsturende organisatie lijkt mij dat de organisatie mee-evolueert met het bewustzijn en dus het gedrag van de mensen. Zou er dan niet ook veel minder behoefte zijn aan veranderprojecten binnen de Teal organisaties? Dat op zich is al een reden om ‘Teal’ te gaan!
Ik vond het boek actueel, relevant, heel goed leesbaar en praktisch, inspirerend en goed onderbouwd. Ik geef het 5*.
Ken je dit boek? Wat vond je ervan?
Koop dit boek
- Online bij Managementboek.nl en bij Bol.com
- Steun je lokale boekhandel en koop via Libris.nl.
- Steun de schrijvers en koop via Bazarow.
- Doe lekker duurzaam en speur voor een exemplaar met ervaring bij Boekwinkeltjes.
Keus genoeg!
Verder lezen
Laloux heeft zijn betoog over menselijk bewustzijn ontleend aan Ken Wilber‘s Intergral Psychology. Ik ken het zelf niet, maar het klinkt interessant. Hier lees je er meer over.
Het verhaal over BSO/Origin, 20 jaar Teal en door Philips afgebroken, kun je lezen in Eckart’s Notes van Eckart Wintzen. Hier lees je meer over dit boek.
In Let my people go surfing van Yvon Chouinard lees je alles over Patagonia. Lees hier meer over dit boek.
Elly Stroo Cloeck is project- en interim-manager op het gebied van Finance, Internal Audit en Risk Management. Daarnaast schrijft ze recensies en samenvattingen van managementboeken. Abonneer je hier op de kwartalige nieuwsbrief..
Of abonneer je op de blog-updates!
[email-subscribers-form id=”1″]