Recensie Verdraaide organisaties
Management, Team & Organisatie

Verdraaide organisaties – nog steeds verdraaid goed!

by Elly

Stop maar met het lezen van managementboeken! Als Wouter Hart in 2012 met Verdraaide organisaties zo’n zinnig en inspirerend boek kan schrijven zonder zelf managementboeken te lezen, door alleen maar te observeren, patronen te zien, waarom zou jij dan nog wél die boeken lezen? Besteed je tijd aan écht kijken naar je organisatie, je werknemers! Nou vooruit, lees dan alléén nog dit boek.

Ik ben een fervent managementboeken-lezer, maar na het lezen van dit boek bekroop me toch de twijfel. Zien we door de bomen het bos niet meer, of juist andersom: door het bos, die ene belangrijke boom? Zijn we zo druk met nieuwe inzichten opdoen, dat we helemaal niet meer écht kijken naar ons werk. Zijn we zo druk met doelen formuleren, liefst SMART, dat we de bedoeling van het werk vergeten?

Het managementboek Verdraaide Organisaties …

… stelt dat dit zo is. We zijn zo druk met modellen, processen, het managen, dat we vergeten dat dit alleen maar weergaven zijn van de werkelijkheid, en niet de werkelijkheid zelf. Dit wordt prachtig geïllustreerd met een plaatje van een pijp, waaronder staat: Dit is geen pijp. Het is aan het begin van het boek, dus je eerste reactie zal zijn: hoezo, wat is het dan wel? Natuurlijk is het een pijp! Maar nee, je kunt er immers geen tabak instoppen? Het is een WEERGAVE van een pijp.

Bedoeling, leefwereld en systeemwereld

Hart schotelt een model (ha ha!) voor met drie concentrische cirkels: de binnenste is de bedoeling, dan volgt de leefwereld en de buitenste is de systeemwereld. De systeemwereld bestaat uit al onze modellen van de werkelijkheid, onze procedurebeschrijvingen, onze verslagen, alles wat we gebruiken om bepaald gedrag af te dwingen (=managen). De leefwereld is wat we in werkelijkheid doen. En de bedoeling is waarvoor we het doen.

Zoals ik het nu opschrijf, is hoe het in de praktijk vaak (altijd?) werkt: de systeemwereld is leidend, gedrag volgt en resulteert in de bedoeling. Niet goed, stelt Hart, we moeten die richting omdraaien. Eerst de bedoeling, daaruit volgt gedrag, en dat wordt ondersteund door het systeem.

Doel en bedoeling

Interessant in zijn betoog is het verschil tussen de bedoeling en het doel. De bedoeling is het begin van alles, een doel het eind. Hart gebruikt mooie voorbeelden om het verschil uit te leggen, zoals zijn fietsvakantie naar Luxemburg. Hij en zijn vrouw hadden berekend hoeveel ze elke dag moesten fietsen om er binnen de gewenste tijd te komen. De eerste dag ging alles prima. De tweede dag begon het te regenen. Daarna begon het te hozen! Maar ze fietsten stug door, en Hart dacht nog: het is maar goed dat we een doel hebben, anders waren we allang afgestapt. En toen bekroop hem een ongemakkelijk gevoel …  Het doel was Luxemburg bereiken. Maar wat was de bedoeling van die fietsvakantie? Dat was door de twee helemaal niet expliciet benoemd, maar natuurlijk was het iets als samen een fijne tijd hebben, iets beleven waar ze gelukkig van worden.

Bedoeling is referentiepunt voor handelingen

Bij een doel ligt het proces om er te komen behoorlijk vast, de bedoeling is een uitgangspunt waarbij iedere keer de volgende stap genomen wordt op basis van die bedoeling en de huidige omstandigheden. Omstandigheden zijn niet voorspelbaar, en hoe meer ze afwijken van je plan, hoe meer moeite het kost om je doel te bereiken. De bedoeling is een ankerpunt, maar ook een ‘wenkend perspectief’, en een referentiepunt voor al het handelen. Hierbij nog een mooi voorbeeld: De NS had in 1999 heel slim belasting ontweken via een constructie in Ierland. Wat een mooie kostenbesparing! Maar wacht eens even, de NS is een overheidsinstelling. De overheid laat dus liever (iets minder) geld naar Ierland gaan, dan (iets meer) geld naar zichzelf (via de Belastingdienst)? Dat kan de bedoeling niet zijn! Dit is het gevolg van het opknippen van een strategie in allerlei subsystemen, waardoor er niet meer wordt nagedacht over wat het beste is voor iedereen (de organisatie, de klant).

Modellen

Hart pleit er niet voor om de hele systeemwereld overboord te gooien, is niet voor minder beheersing, maar voor een andere interpretatie ervan. Niet voorschrijven en dichttimmeren. Maar beheersen zoals een danseres haar spieren beheerst met spanning en ontspanning. Of zoals je een taal leert beheersen: je begint met standaard zinnetjes uit je hoofd leren, maar al snel wordt de omgeving te complex om het daarmee te redden. Dan gaat het om woordenschat en begrip van de grammatica, om steeds nieuwe combinaties, om flexibiliteit. Standaardisatie is niet het antwoord.

Om de draai te kunnen maken van een system dat leidend is naar ondersteunend, geeft Hart een aantal modellen en een overzicht van zaken die minder en meer moeten (zoals minder antwoorden geven en meer vragen stellen, minder low trust-high tolerance, meer high trust – low tolerance), die niet heel origineel, maar wel supernuttig zijn om de organisatie steeds meer vanuit de bedoeling te laten functioneren.

Evaluatie

Dit inzicht, meer werken vanuit de bedoeling is beter voor je organisatie, is niet nieuw. Ook Simon Sinek kwam hiermee in zijn bestseller Start With Why/ Begin met het waarom. Toch is de uitwerking van Hart heel anders en in feite complementair. Kijkt Sinek met name naar de ‘aantrekkelijkheid’ van de Why om werknemers en klanten te binnen, Hart is meer gefocused om die Why echt te verankeren in de organisatie, en het bij alles uitgangspunt te laten zijn. ‘Handel vanuit het Waarom’, zou je kunnen zeggen. Ook andere delen van zijn betoog zijn eerder door anderen geformuleerd. Toch lijken we er in de 10 jaar sinds publicatie niet in geslaagd te zijn om deze inzichten in al onze bedrijven toe te passen. Het boek is daardoor nog steeds relevant en nodig.

Sterk aan dit boek zijn de vele aansprekende voorbeelden van het leidende karakter van de systeemwereld, van schaatswedstrijden tot Jeugdzorg. Alles herkenbaar, en Hart geeft goede aanbevelingen om dit (eindelijk) aan te pakken. De voordelen worden goed benoemd (weer meer échte aandacht voor de klant, motivatie en eigenaarschap bij de medewerkers) en de modellen zijn concreet. Verder heeft het een fijne schrijfstijl (en geen typo’s), hoewel er wel veel herhaald wordt.

Het boek heeft geen literatuurlijst, want Hart leest geen managementboeken. Desondanks zijn er toch wat verwijzingen opgenomen, wanneer proeflezers hem wezen op vergelijkbare theorieën. Je kunt dan stellen dat Hart’s theorie te weinig onderbouwd is, maar de vele praktijkvoorbeelden, discussies van de laatste 10 jaar en gewoon common sense wijzen erop dat hij zeker een punt heeft. En ‘kijken naar het leven, naar de werkelijkheid’, kun je natuurlijk ook als onderbouwing zien. De beste onderbouwing eigenlijk. Dat moesten we zelf ook maar wat meer doen.

Ik gaf het boek 4 ½ *

Ken je dit boek? Wat vond je ervan?

Koop dit boek

o.a. bij

Keus genoeg!

 

Elly Stroo Cloeck is project- en interim-manager op het gebied van Finance, Internal Audit en Risk Management. Daarnaast schrijft ze recensies en samenvattingen van managementboeken. Abonneer je hier op de kwartalige nieuwsbrief.

Of abonneer je op de blog-updates!

[email-subscribers-form id=”1″]

Laat een reactie achter

Close